雖然各地已經陸續允許復工，但要完全恢復正常的生產，還面臨著諸多困難。在這些困難中，最為突出的當屬“三沒一難”，即沒錢、沒人、沒生意，經營難開展。企業要想在復工之后順利“重啟”，該如何實現開源節流？怎么才能擺脫招工難？通過什么方法才能盡可能減少防疫投入、降低意外停工風險呢？……本文將對這些問題進行一一論述解答。
Photo by Andy Beales on Unsplash，本文來自微信公眾號：經濟觀察報（ID：eeojjgcw），作者：陳永偉
“三沒一難”：企業“重啟”的四道坎
隨著“新冠”肺炎的疫情逐步得到控制，全國各地陸續開始恢復生產。在經歷了最為漫長的春節假期之后，被迫宅家許久的人們陸續回到了工作崗位，開始了新一年的工作。根據國家信息中心的數據，截至2月12日，全國人員返崗率達到26.06%。而根據用電量等指標測算，廣東、浙江等經濟發達地區的企業目前已有60%以上實現了復工復產。一切似乎都正在向著好的方向發展。
然而，對于很多企業主來講，情況并沒有這么簡單。雖然各地已經陸續允許復工，但要完全恢復正常的生產，還面臨著諸多困難。在這些困難中，最為突出的當屬“三沒一難”，即沒錢、沒人、沒生意，經營難開展。
首先是沒錢。讓資金閑置不動是有成本的，因而企業很少會將大量資金放在賬上閑置不動。只要正常運營，有現金流不斷進來，企業就可以用收來的現金覆蓋各種支出，讓資金循環保持通暢。但在疫情期間，很多企業的訂單出現了大幅下降，收入也由此急速下滑，而工資、租金等必要的支出還是要付的。在兩頭的壓力下，這些企業很快就入不敷出，面臨資金鏈斷裂的問題。
其次是沒人。為了控制疫情，很多地方出臺了嚴格的人口流動管制。受管制政策的影響，很多人被滯留在老家，不能按時返回工作城市。即使返回，也要接受較長時間的隔離。在這樣的背景下，很多企業出現了嚴重的用工缺口。與此同時，疫情的持續還對很多在崗員工的心理造成了很大的壓力。一些員工產生了恐慌，對企業前途產生了懷疑，這些負面情緒都會嚴重影響工作的效率。
再次是沒生意。疫情的突發，使得很多行業的需求出現了大幅下滑。不僅餐飲、娛樂等很多第三產業的需求在短時間內幾乎全軍覆沒，制造業中的很多部門也出現了訂單的明顯下降。顯然，如果不能及時找到生意，那么即使復工，企業也難以為繼。
最后是經營難開展。目前，疫情還在持續，還有反復的可能，全國防疫的壓力還很重。在防疫當先的背景下，企業的生產運營還會面臨很多限制和風險。它們不僅需要按照政府的規定將大量的成本和精力花費在防疫工作上，如果運氣不好，有員工的身體出現了異常，整個部門、甚至整個企業的員工就可能會面臨隔離，相關的工作就可能不得不中斷。
如果一個企業要想在復工之后順利“重啟”，那么上述的“三沒一難”就是它必須跨過的四道坎。
開源節流，守住現金流
企業要想避免沒錢的困境，避免因現金流斷裂而“突然死亡”，就必須切實開源節流，努力爭取每一筆可能的收入，節約每一筆可以節約的支出。
怎么開源呢？我想，如下的幾個途徑是值得考慮的：
一是找政府要錢。為了對沖疫情對經濟產生的負面影響，很多地方的政府出臺了救助方案，針對企業提供了很多優惠政策。如果企業缺少資金，有現金流困難，它應該第一時間考慮自己是否符合政府的扶持條件，如果不符合，應該怎樣努力讓自己符合。一般來說，由政府提供的扶持資金的使用成本是較低的，因此如果企業能夠爭取到，就不應該放過。
二是用閑置資源換錢。疫情期間，很多企業的生產經營不能滿負荷開展，不少資源會因而閑置。這些資源假如能被盤活，就可以為企業帶來可觀的收入，從而緩解企業在資金上的壓力。例如，在“非典”期間，攜程的訂單出現了大幅下滑，其呼叫中心也因而閑置了。面對這種情況，攜程干脆把呼叫中心出租給了招商銀行，供其用于呼叫發卡。這樣一來，原本閑置的呼叫中心就為攜程帶來了一筆不小的收入。這種做法是很多企業都可以參考的。
三是用“未來的錢”變現。很多企業說缺錢，其實并不是沒錢，而是缺少可供周轉的現金。有些企業可能有很多應收賬款待收，或者在未來有比較可觀的收益，但在短期內，這些“錢”都不能有效地變成現金。針對這樣的情況，企業家應該積極設法，把這些“未來的錢”變現。例如，他們可以考慮以應收賬款作為抵押，向銀行或金融機構申請貸款，或者以未來現金流為依據，尋找投資人的加持。通過這些方法，企業賬上的“死錢”就可以變成現實可用的“活錢”。
怎么節流呢？我想最主要的是做到兩個“不要閑著”——
一是不要讓資源閑著。資源閑著不用就是浪費。在資金困難時，企業應當盡可能避免這種浪費。把可以賣的閑置資源賣出去，把可以租的閑置資源租出去。總之，不能把這些東西放在手里。
二是不要讓員工閑著。現在很多企業雖然已經復工，但企業并沒有滿負荷工作，不少員工很長時間內都是閑著。與其這樣，企業倒不如設法和員工協商，在減少工作時間的同時，適當減少對員工的工資發放。例如，在非典期間，攜程就曾讓管理人員每天只上半天班，拿60%的工資。考慮到改動員工工作時間的工資可能有政策和法律障礙，企業可以安排員工進行調休，做一天、休一天，這樣也可以把工資支出省下來。
搶人、借人、用好人
除了“沒錢”外，“沒人”也是復工企業面臨的一個困境。員工不到位，企業要想完全恢復正常的運作是不可能的。那么，企業怎么才能擺脫“沒人”的困境呢？我想，以下三點是值得重視的：
一是要善于“搶人”。疫情期間，返程交通受到了很大的影響，勞動力的流動遭遇了很大困難，勞動力短缺成為了一個普遍的現象。企業應該切實認識到這一問題的嚴峻性。為了在短缺的勞動力市場下獲得充足、優質的員工，企業必須積極搶人，為員工提供優厚的待遇，吸引他們的到來。
在這一點上，浙江的一些企業主就做得很優秀。為了吸引勞動力，他們甚至集體雇傭了專機、專列，主動去西部的勞動力輸出省份接人。這種做法充分體現了企業的誠意，讓他們在“搶人”的過程中贏得了先機。
二是要“借人”。疫情對不同行業的影響是有差別的。相對來說，直接與人接觸較多的行業受到的影響會較大，而與人接觸較少的行業受到的影響則會較少。這種特征決定了前一類行業可能會有較多的勞動力剩余，而后一類行業則會有較多的勞動力需求。如果可以在兩種行業之間實現勞動力的共享和租賃，就可以同時解決第一類行業的勞動力閑置問題和第二類行業的勞動力不足問題。
現在很多企業已經開始了類似的員工共享。例如，很多生鮮配送企業已經租用了餐飲業閑置的員工來進行生鮮的處理，而一些網商也開始租用線下超市的營業員來充當主播。
三是要“用好人”。在員工需求不足的情況下，企業更應該要用好已經返崗的人員，激勵他們的工作熱情，讓他們煥發出更高的斗志、實現更高的生產效率。要做到這點，企業家一方面要對員工進行精神鼓勵，讓他們認識到自己在疫情期間的堅守和付出的價值；另一方面，也要給予員工足夠的物質激勵，讓他們的努力可以得到足夠的回報。
這里需要指出的是，在“搶人”和“用好人”時，企業都需要給予員工物質激勵。但在疫情持續期間企業的現金流本身就緊，再給員工提供物質激勵，豈不是讓現金流雪上加霜了嗎？針對這一問題，企業應當盡可能減少現金獎勵，而改用股權、期權等激勵方式。這樣不僅可以減少現金支出，還可以將員工的利益更好地和企業捆綁在一起，實現員工和企業之間的“激勵相容”。
當然，用股權激勵員工也會有很多副作用，例如它可能會產生股權分散，從而對整個公司治理產生負面的影響。針對這一問題，企業或許可以借鑒華為的“虛擬股權制度”。根據華為的設計，虛擬股的持有者可以根據持有的“股份”享受分紅權和增值權，但不享有所有權和決策權。虛擬股不能轉讓和出售，當員工離職時，虛擬股便會自動失效。在這樣的設計下，“虛擬股權制度”一方面可以比較好地實現股權激勵的優點，另一方面則可以有效規避股權激勵的很多不足。
開動腦筋找商機
解決了錢和人的問題后，企業還需要找到生意。如果沒有生意，那么找來的人和錢只會憑空產生成本，不會產生收益。但是，受疫情影響，整個市場已經紊亂，在這樣的情況下，企業從哪里才能找到商機、找到生意呢？在我看來，如下四個渠道是需要重視的。
一是從政府的政策里找。在嚴峻的抗“疫”形勢下，口罩、防護服、消毒用品等大量的物資都十分短缺。為了緩解這些物資的短缺，各地政府出臺了大量政策鼓勵企業盡快加入到物資的生產和供應中來。很多地方的政府不僅對物資生產企業提供了大量的資金獎勵、物流支持，還特事特辦，為有能力生產，但經營范圍不包括相應物資的企業提供了增加經營范圍的綠色通道。顯然，如果企業可以順應政策需要，提供相應的物資生產，就可以獲得一大筆不錯的生意。
舉例來說，江蘇的紅豆股份本來是生產服裝的。疫情爆發后，紅豆立即申請了醫療用品生產資質，轉入了防護服的生產。現在，紅豆的一般防護服日產量已經達到了3萬件，醫用防護服的日產量已經達到了2000件。緊急轉戰防護服的生產，不僅幫紅豆贏得了一個“大單”，獲得了不錯的經濟回報，其事跡還被《新聞聯播》等主流媒體作為典型報道，從而贏得了寶貴的社會價值。
二是從潛在的客戶里找。疫情的突如其來，將大量的人困在了家中，這讓他們的很多需求受到了抑制，這是很多企業，尤其是餐飲、零售、電影、教育培訓等行業的企業目前困境的主要原因。然而，需求雖然被抑制了，但人們的需要卻沒有消失。在家中的人依然想吃、想玩、想健身、想找樂子。誰能針對人們的這些需要開發出相應的產品和服務，誰就能贏得巨大的需求。針對用戶的這種“宅”需求，很多企業都將原有的業務“云”化。就這樣，原來做堂食的餐飲店紛紛開始做起了外賣，原來做線下培訓的教育機構紛紛做起了在線教育。
在我看到的案例中，比較有意思的一個是健身房的“云”化。受疫情影響，一些健身房不得不將面授的私教課改成了在線的直播課，教練通過直播APP向學員傳授鍛煉技巧、糾正動作不足。本來，這只是健身房應對危機的一個權宜之計，沒想到一經推出卻大受歡迎。由于直播課的受眾要遠多于線下面授，因此一些健身房在將面授改成直播后，收入反而比之前提升了。
三是從找商機的人那里找商機。營銷學上有一個著名的故事：在美國“淘金熱”期間，很多美國人都跑去西部淘金。大量淘金者的出現，導致對淘金工具和生活用品的需求大幅上升。最后，那些賣鐵鍬、賣牛仔褲、賣礦泉水的人都賺得盤滿缽滿，其收入甚至超過了那些淘金者。在經濟學上，這種由淘金所導致的工具和生活用品的需求被稱為“引致需求”。很多時候，企業都將目光集中在了那些顯而易見的需求上，卻忽視了這些“引致需求”，但事實上，如果可以滿足這類需求，依然可以獲得豐厚的收入。
疫情之下，很多企業都在找客戶、找商機，這種行為讓生意的匹配和撮合成為了一門有利可圖的生意。現在，已經有一些企業開始瞄準了這個市場，做起了幫人找生意的生意。
四是通過分解、重組原有的業務來創造商機。受疫情的影響，很多企業的原有業務都出現了大幅下降。以制造企業為例，一方面很多原有的訂單被取消了；另一方面，由于原料缺乏，很多常規的業務也無法開展。在這種情況下，針對原有業務進行調整，通過化整為零、重組替換來產生新的業務就十分重要。
例如，我有一位朋友在浙江經營著一家生產發動機的工廠，其中發動機的大部分零件是其自產的，但有一種關鍵零件卻需要從江蘇購買。由于疫情封道的原因，這個關鍵零件無法及時運到，因而發動機整機的生產被迫停止。面對這種情況，這位朋友干脆暫時放棄了發動機整機生產，轉而生產配件，專供當地的其他發動機企業。由于物流不暢，當地不少企業正苦于買不到類似配件，因此其供應產配件的消息一宣布，就收到了很多訂單。
云化、去中心化和分散化
有了人、有了錢、有了生意，企業就可以開工經營了。然而，正如我們前面指出的，在疫情沒有平息之前，企業的開工經營依然危機重重。不僅需要投入巨大的防控成本，還隨時有可能因個別員工的身體異常而遭遇“團滅”。那么，企業通過什么方法才能盡可能減少防疫投入、降低可能的意外停工風險呢？在我看來，重要的是要做到“三化”。
一是云化。所謂云化，就是要盡可能利用互聯網技術來組織生產經營，減少人員之間的見面。會議能在網上開就不要線下開，文件能在網上傳遞就不要線下紙面傳。通過云化，就可以有效減少人員的接觸，防范可能的風險。
二是去中心化。所謂去中心化，指的是要對企業的組織架構進行一定的調整。現在的企業，大多采用了金字塔式的層級結構，這種結構在平時很有效率，但在危機時卻很脆弱，一旦某個關鍵位置的員工因感染而被隔離，整個企業就可能陷入混亂。在這種背景下，企業應該考慮構筑一套去中心化的架構，讓各個關鍵部門、關鍵員工之間的信息實現點對點互通。這樣就可以在某個或某幾個員工發生意外時最大限度保證企業的正常運作。
三是分散化。所謂分散化，就是將員工分批，分散上班。疫情期間，防控政策非常嚴格，一人染病，所有接觸過的人都要被隔離。在這種情況下，如果一個企業的人都同時上班，那么只要有一個人染病，整個企業就“團滅”了。而如果讓員工分批上班，即使有人染病，被隔離的也只是和他接觸的那一批人，其他員工還能繼續工作。當然，這種分批工作可能會導致企業無法滿負荷工作，從而讓效率有所損失。針對這一情況，可以考慮“以時間換空間”的策略，增加每日的排班次數，原本一天兩班輪換的，可以改為三班輪換。通過這一策略，就可以最大可能減少企業的無謂損失。
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